WÄNDE RAUS!

Eric-Jan Kaak, CIO bei EMCO-TEST, erzählt in einem Interview was möglich wird, wenn man den Kontext im Unternehmen verändert.

„Environment shapes people“, davon ist Eric-Jan Kaak überzeugt. Als er vor 1,5 Jahren zu EMCO-TEST, Europas Marktführer für Härteprüfmaschinen, kam, versuchte er erstmal nur herauszufinden, wie sein Team tickte und was es antrieb. Mittlerweile tut er das, was eine Führungskraft seiner Meinung nach tun muss: Rahmenbedingungen setzen. Dafür lässt er Wände entfernen, ein Moodboard installieren, seine Leute mit Lego experimentieren, er verteilt Entscheidungskompetenz und bringt Innovation wieder dorthin, wo sie hin soll: in die Köpfe der Mitarbeiter. Ein Interview mit einer interessanten Führungspersönlichkeit, die Agilität nicht proklamiert, sondern lebt. 

 

Setting Milesontes: Der Titel Ihres Vortrages bei der AGILE SALZBURG im Oktober in Salzburg lautet „Creative Destruction“. Sie referenzieren damit auf Joseph Schumpeters Theorie der Schöpferischen Zerstörung, die besagt, dass man innovativ sein müsse, um zu wachsen. Ab einer gewissen Unternehmensgröße allerdings, könne ein Unternehmen frei nach Schumpeter nicht mehr innovativ sein, eben weil es dann zu groß, zu träge und zu bürokratisch sei. Wie geht es ECMO-TEST in diesem Kreislauf, der laut Schumpeter unweigerlich zu keinem guten Ende führt?

Eric-Jan Kaak: An diese Todesspirale, von der Schumpeter hier spricht, glaube ich nicht. Ich bin davon überzeugt, dass auch ein großes Unternehmen innovativ sein kann. Die Schlüssel dazu sind allerdings weder neue Technologien noch entsprechende Fähigkeiten. Was es dafür braucht ist eine gezielte Arbeit an der Organisation: ein entsprechendes Innovationssystem und eine lebendige Innovationskultur. Kann das umgesetzt werden, ist Innovation nicht länger eine Frage der Größe. 

 

Was haben Sie bei EMCO-TEST für dieses innovationsfördernde System und eine entsprechende Kultur getan?

Dafür muss man den Menschen und seine Bedürfnisse wieder in den Mittelpunkt stellen – und nicht das Produkt. Das braucht natürlich ein Verständnis für die Menschen – was treibt sie? Was ist ihnen wichtig? In meinen ersten drei Monaten hier bei EMCO-TEST war es mein primäres Ziel, das herauszufinden. Ich veränderte kaum etwas, sondern beobachtete, reflektierte und spielte mit meinen Leuten Jurgen Appelos „Moving Motivators“. Es zeigte sich dann auch schon sehr bald, dass es Wissbegierde ist, die das Team antreibt und diesem Bedürfnis versuche ich nun nachzukommen.

 

„Innovation muss dort möglich gemacht werden, wo sie stattfindet – in den Köpfen der Leute“

 

Wie genau versuchen Sie diesem Bedürfnis Ihrer Leute nachzukommen?

Ich bin ein großer Anhänger der These, dass menschliches Verhalten primär durch zwei Dinge geprägt wird. Zum einen durch die Persönlichkeit und zum anderen durch den Kontext. Ersteres kann ich nicht verändern, den Kontext sehr wohl. Und so änderten wir den Raum, in dem die Leute saßen. Wir ließen Zwischenwände entfernen und machten aus 5 kleinen Büros ein großes, in dem heute alle arbeiten, ich inklusive. Heute sitzen Softwareentwickler neben Produktmanagern und Produktmarketingverantwortlichen. Das allein genügte, um das Kommunikationsverhalten wesentlich zu verändern. Heute kommuniziert das Entwicklungsteam über Kanban Boards – visuell und kontinuierlich und nicht nur in vereinbarten Status-Meetings. Wir konnten durch diese Maßnahme auch wesentlich dazu beitragen, Wissensinseln aufzubrechen. Heute kann jeder alles wissen, weil alles an der Wand hängt. Dadurch konnten wir nicht nur zu wesentlich mehr Transparenz, sondern auch zu deutlich mehr Interaktion zwischen den Leuten, die früher in unterschiedlichen Büros saßen, beitragen.

 

Hatten Ihre Maßnahmen auch Einfluss auf die Motivation Ihrer Leute?

Wir versuchen auch hier den Dialog zu fördern. Wir haben im Büro ein Moodboard angebracht, an dem jeder Mitarbeiter den Erfolg seines Tages mit grün oder rot bewerten kann. Die Auswertungen dieses Tools analysieren und thematisieren wir regelmäßig. Letzten Sommer ging die Kurve beispielsweise kontinuierlich nach unten. In Gesprächen stellte sich heraus, dass es schlichtweg zu heiß war. Und so mussten wir uns auch dort wieder um den Kontext kümmern – und in diesem Fall die Klimaanlage in die Gänge bringen.

 

„Entsprechende Rahmenbedingungen für ein Team zu schaffen, ist der einzige Grund, warum es einen Manager geben soll“

 

Die Führungskraft, die sich primär um Rahmenbedingungen kümmert? Sehen Sie auch Ihre Rolle so?

Meine Aufgabe beginnt bei der Motivation  der Menschen im Team. Wenn ich mir ansehe, was Menschen an Wochenenden oder nach Dienstschluss machen, mit welcher Begeisterung sie Aufgaben nachgehen, ohne einen Euro dafür bezahlt zu bekommen, dann weiß ich, dass Menschen von Natur aus motiviert sein können. – wenn die Rahmenbedingungen stimmen. Und diese herzustellen, sehe ich als meine primäre Aufgabe.

 

„Schaffe eine Umgebung, die die Bedürfnisse der Mitarbeiter ernst nimmt, und sie werden motiviert sein!“

 

Es braucht ganz bestimmt entsprechende Rahmenbedingungen, um bestimmtes Verhalten zu fördern. Aus den Erfahrungen vieler Unternehmen wissen wir aber, dass es das nicht unbedingt immer zu langfristigen Erfolgen führt, passiert diese Veränderung nur im Verhalten, nicht aber im Denken, in der Haltung der Menschen. Was tun Sie dafür um diese Haltungsänderung, dieses Umdenken, in Ihren Mitarbeitern zu fördern?

Als Führungskraft muss man die Veränderung selbst vorleben. Man kann nicht Wasser predigen und Wein trinken. Man muss tagtäglich vorleben, dass man die gemeinsam definierten Prinzipien oder Werte wie Offenheit, Transparenz, Zusammenarbeit, Fokus auf Kundenbedürfnisse oder kontinuierliche Weiterentwicklung wirklich lebt. Oder stellen Sie sich vor, ich würde zwar die Wände rausreißen lassen, um ein Großraumbüro zu schaffen und aber selbst in einem eigenen Büro sitzen?

Funktioniert diese Vorbildwirkung, wird irgendwann ein Prozess einsetzen, indem die Kultur die Führung übernimmt und nicht mehr die Führungskraft. Meine Abwesenheit hat hier bei uns beispielsweise keinen Einfluss auf das Verhalten meiner Mitarbeiter. Während ich zu Beginn noch Themen positionierte, um Dinge voranzutreiben, kommen diese Impulse mittlerweile direkt aus dem Team.

 

„Hier hat die Kultur die Führung übernommen“

 

Und wie finden Ihre Mitarbeiter das? Werden Sie lieber von der Kultur geführt als von einem Manager?

Der Weg in Richtung agile Kultur ist definitiv eine Einbahnstraße. Wenn die Leute erst einmal erlebt haben, was möglich ist, wenn sie sich selbst organisieren, einbringen und gestalten können, wenn sie Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen dürfen, dann gibt es keine Weg zurück. Da machen sie eine Pandora‘s Box auf und die Leute sagen: Change the company or change the company.

Natürlich muss klar sein, dass Selbstorganisation auch Verantwortungsübernahme bedeutet. Alles andere wäre Urlaub! Das bedeutet allerdings nicht, Leute an den Pranger zu stellen, wenn Dinge schief gehen. Gerade in diesen Situationen muss ich den Dialog suchen und gemeinsames Lernen möglich machen und die vereinbarte Kultur selbst vorleben.

 

Wie wird es für Ihr Unternehmen weitergehen? Gemäß Schumpeter wird ja auch das, was wir heute als innovativ und zukunftsträchtig verstehen, in absehbarer Zeit ersetzt werden. Wie rüsten Sie Ihr Unternehmen für die Zukunft?

Zum einen versuchen wir natürlich durch Innovationen sicherzustellen, dass wir auch in der Zukunft noch Produkte verkaufen können. Die investierte Zeit und Energie in diese High-Fly-Innovationen müssen aber im Verhältnis zu jenen Innovationsbestrebungen stehen, die darauf abzielen, die bestehenden Produkte weiterzuentwickeln. Beides brauchen wir und diese beiden Stoßrichtungen im Balance zu halten, ist eine meiner zentralen Führungsaufgaben. Außerdem müssen wir natürlich versuchen, ein System zu schaffen, das kontinuierliches Lernen ermöglicht. In einer Welt, in der die Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge nicht mehr vorhersehbar sind, kann man nur vorne dabei sein, wenn man gut darin ist, aus neuen Situationen zu lernen – und das schnell und lösungsorientiert. Und dafür rüsten wir uns hier bei EMCO-TEST jeden Tag aufs Neue.

 

Gut zu wissen, wenn ..Sie mit Ihrem Unternehmen in der digitalisierten Welt von morgen noch mitmischen möchten. 3 Take-aways von Eric-Jan Kaak: 

1 – Lernen

2 – Lernen

3 – Lernen und selbst herausfinden, wie es für Ihr Unternehmen funktioniert

 


 
Eric-Jan Kaak

Eric-Jan Kaak kommt nie, um Dinge beim Alten zu lassen. Wenn er ins Unternehmen kommt, werden Teams agiler, Prozesse digitaler und Unternehmenskulturen offener. Auch bei EMCO-TEST, dem Marktführer bei der Herstellung von Härteprüfmaschinen mit Sitz in Kuchl, macht er seinem Ruf als Innovator und Visionär alle Ehre. Mit Leidenschaft, Mut und jahrelanger Expertise sowohl als Führungskraft als auch Agile Coach führt er den ehemals klassischen Maschinenbauer in eine digitale Zukunft. Ein vehementer Befürworter neuer Arbeitsweisen, für den die Herausforderungen unserer Zeit primäre tolle Chancen bedeuten.



Das Interview führte Birgit Schreder-Wallinger